Что такое наставничество. Объясняем простыми словами

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что такое наставничество. Объясняем простыми словами». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

• Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
• Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
• Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
• Анализ кейсов из реальной практики компании.
• Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
• Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
• Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
• Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
• Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

«Плюшки» для наставника

Безусловно, наставничество требует сил и времени и специалист должен быть материально замотивирован. Но если у человека есть склонность к передаче знаний, то здесь больше работает нематериальная мотивация.

Работа в качестве наставника даёт возможность отточить свои навыки тимлидера: постановка задач, делегирование, контроль сроков, получение обратной связи, мотивация и поддержка своего подопечного и так далее — всё проходится на практике. Чаще всего, после обучения наставник работает со своим подопечным на проекте, то есть по факту он выращивает себе помощника, который снимет с наставника рутину, и позволит ему заняться более высокоуровневыми задачами. Кроме того, отказ от наставничества — это упущенные возможности по внедрению новых идей. Ведь сочетание знаний опытного наставника и идей новичка могут дать старт новым успешным проектам.

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество — обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Методы осуществления наставничества

Подходы к обучению наставником подопечного не статичны и меняются в зависимости от уровня его подготовки, природных способностей к конкретной работе, степени его заинтересованности. На практике они включают:

1. Совместное выполнение с учеником операций на производстве.
2. Разъяснение предстоящих изменений в работе в связи с переходом на новую должность, в другой отдел.
3. Интенсивную корректировку, правку действий работника в случае если он допускает большое количество ошибок в процессе самостоятельного их выполнения.
4. Личную демонстрацию ученику правильных трудовых действий.
5. Обязательное выяснение успешности усвоения переданного объема знаний и навыков по итогам обучения, путем диалога и получения от подопечного обратной связи.

Для некоторых работ достаточно 1 или 2 приемов, а иногда может потребоваться их комбинация. Выбор методов и управление процессом обучения ложится на преподавателя.

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее — он должен:

• помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
• освоить новые нормы поведения;
• ознакомиться с корпоративными ценностями;
• помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
• помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.

Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее. Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель. В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.

Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема).

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

• сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

• недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
• навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
• перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
• недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Что такое наставничество

Наставничество предполагает под собой специализированный процесс обучения, который позволяет передать определенные навыки, умения и знания на практике на рабочем месте. При этом, наставником может быть исключительно опытный, авторитетный и высококвалифицированный специалист, который в действительности может на основании собственного опыта обучить молодого специалиста.

В настоящий момент на многих крупных предприятиях возобновляется структура наставничества, как элемента обучения персонала. На работу, как правило, приходят молодые специалисты, которые получили не совсем полноценные знания, да и все полученные знания являются исключительно теоретическими. То есть, на практике, они еще ничего не умеют делать, не могут осуществлять выполнение поставленных перед ними задач. Именно по этой причине формируются различные варианты обучения, способные научить специалиста применять полученные на учебе знания в практической деятельности.

Ранее наставничество использовалось практически повсеместно. Впоследствии, данная традиция уступила место испытательному сроку, а обучение происходило исключительно в рамках собственного желания нового сотрудника осваивать определенные навыки и умения на практике. Такая структура также существует и теперь. Но, многие крупные организации осознали, что именно грамотное наставничество способно помочь новичку на рабочем месте быстро адаптироваться и начать работать так, чтобы все поставленные задачи выполнялись своевременно и грамотно.

Основные задачи наставничества:

• Повышение качества подготовки сотрудников. Как вы понимаете, теоретические знания нередко сложно применить на практике. Человек вроде бы представляет себе весь процесс, но по сути, его никогда не видел и не выполнял поставленные перед ним задачи. Это весьма распространенная проблема вузов. Ведь в настоящий момент мало какие высшие учебные заведения могут предоставить своим студентам возможность проходить качественную практику, посредством которой можно закрепить все полученные знания. Именно по этой причине основной задачей наставничества выступает повышение качества подготовки сотрудников;
• Адаптация новичков. Нередко, новые сотрудники весьма сильно комплектуют по тому поводу, что не могут сразу же начать выполнять поставленные задачи, стесняются спросить у руководителя о процессе производства, что провоцирует отсутствие качественного выполнения работы. Именно данный аспект нередко выступает элементом быстрого увольнения. Новый сотрудник стесняется узнавать какие-то важные моменты, не успевает выполнять поставленные задачи, получает систематические выговоры, не может адаптироваться к рабочей ситуации. Чтобы исключить такие негативные факторы и используется вариант наставничества. По сути, наставник не только может ответить на все вопросы, которые могут заинтересовать работника в процессе выполнения поставленных задач, но сможет еще и на собственном опыте продемонстрировать, как именно выполнять те или же иные действия;
• Развитие корпоративного духа. Каждый человек знает о том, как сложно адаптироваться в коллективе. Вроде бы все настроены к тебе позитивно, но кажется, что все вовсе не так, что тебя осуждают, не понимают и пр. Естественно, в таком случае работник достаточно долго внедряется в коллектив, что сказывается на общем качестве работы. Чтобы молодой специалист достаточно быстро адаптировался к ситуации, нашел общий язык со всеми работниками и получил в их лице поддержку, используется вариант наставничества. По сути, работник все время находится в определенном симбиозе с наставником, с ним же посещает столовую, начинает общаться с другим персоналом, что провоцирует быстрое внедрение в коллектив;
• Развитие корпоративного духа. Такой теплый прием и внимательное отношение наставника, процесс детализированного обучения – все это становится неоспоримой основой развития корпоративного духа. Естественно, работник, который получает максимальные условия для адаптации, стремится ответить тем же, старается соответствовать коллективной корпоративной политике, выполняет поставленные перед ним задачи, обращается за помощью и не отказывается помогать другим в случае необходимости. Такая структура провоцирует повышенные параметры эффективности работы всех сотрудников;
• Сокращение текучести кадров. Конечно же, каждый руководитель знает о том, что не каждый молодой специалист, который приходит на работу, после окончания испытательного срока на ней остается. Все дело в том, что сложности с адаптацией, отсутствие понимания важных нюансов процесса производства – все это и многое другое выступает основными элементами торможения развития специалиста. И в конечном итоге, молодой работник понимает, что на данном предприятии ему будет крайне сложно. Поэтому, он принимает решение уволиться по собственному желанию. Использование наставничества в качестве основного элемента формирования адаптации молодых сотрудников провоцирует возможность устранения всех негативных факторов. Работник моментально адаптируется и начинает работать качественно, внимательно и ответственно. В свою очередь, руководитель исключает негативный аспект текучести кадров.

Функционал наставника

Функции, возлагаемые на наставников, могут различаться в зависимости от задач, поставленных перед ними руководителем и уровня подготовки сотрудника, направляемого на стажировку. Они могут осуществлять:

• Консультирование по всем вопросам, связанным с реализацией должностных обязанностей.
• Знакомство стажера с корпоративной культурой, принятой в компании.
• Наблюдение за возлагаемыми на сотрудника обязанностями.
• Разработка адаптационных планов новичка на новом месте.
• Выявление недостатков в работе стажера и дача рекомендаций для их ликвидации.
• Показ на личном примере правил работы.

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Вызовы наставничества

На основе своего опыта мы можем выделить три ключевых вызова, которые стоят перед наставничеством в настоящее время. С одной стороны, тема наставничества уже немолода и используется долгое время, например, в производственных компаниях. Но мы с вами живем в очень плотном времени: регулярно усложняется знание, меняются технологии, появляются новые платформы. Зачастую мы можем столкнуться с тем, что передавать старое становится не очень актуально, ведь бизнесу необходимо идти в ногу со временем или даже его опережать. Эта ситуация чем-то напоминает споры вокруг высшего образования, идущие последние годы. Его критики часто говорят, что в тот момент, когда студент заканчивает университет, его знания оказываются уже устаревшими. Это — первый вызов, с которым сталкивается система наставничества.

Второй вызов состоит в том, что наставничество часто воспринимается очень узко. В практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда наставник воспринимает свою роль как простую необходимость научить новичка на своем опыте. Но в новых условиях ситуация становится такой, что наставник оказывается одним из ключевых людей, взаимодействующих с новым сотрудником. Именно наставник влияет на то, останется ли стажер в этой компании, будет ли он приносить пользу или, набравшись знаний, покинет ее в поисках лучшей жизни.

Третий вызов связан с новой цифровой реальностью, в которой мы оказались. Многие из нас работают либо в гибридном, либо в полностью удаленном формате. Это стало серьезным вызовом для системы наставничества, особенно в производственных компаниях.

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

• недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
• навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
• перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
• недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Организация наставничества

Руководители предприятий подходят к выбору наставника крайне тщательно. Доверить обучение нового персонала можно только человеку, который сам имеет достаточный опыт в своей сфере. Поэтому наставник должен отвечать определенным требованиям:

• высокий уровень квалификации в своей области;
• высокий уровень компетенции;
• умение общаться с сотрудниками;
• необходимый уровень коммуникабельности;
• наличие трудового стажа. Рекомендуется иметь практический трудовой стаж не менее 1 года, но на практике же руководители обращают внимание на наставников, имеющих более длительный трудовой стаж;
• наличие не только трудового стажа, но и реального практического стажа не менее 3 лет;
• согласие человека стать наставником.

Стать наставником просто так довольно сложно! Поэтому на некоторых предприятия работает внутренняя школа, которая обучает тех сотрудников, которые выразили своё желание стать наставниками. Некоторые предприятия привлекают сторонние организации для обучения будущих учителей. После того как будет определён круг лиц, желающих стать наставниками, руководители проводят тщательный отбор. Критерии отбора могут быть разными, это зависит от конкретной ситуации. Но после того, как выбор будет сделан в пользу того или иного работника (группы работников), необходимо издать приказ о назначении его наставником.

Похожие записи:

• Могут ли уволить мужа если жена в декрете
• Справка россельхозбанка по форме банка
• Названы сроки проведения лотереи Грин Кард 2023 года